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Una filosofia produttiva importata dall’Oriente

di

Francesco Bonsaver
Per comprendere il Kaizen è necessario capire il contesto in cui è nato. Christian Marazzi, economista e ricercatore, lo ha spiegato ad una serata dedicata alla ristrutturazione delle Officine organizzata dal Movimento per il socialismo. Tra la cinquantina di persone presenti, una trentina di lavoratori delle Officine. Nella sala l'attenzione era massima per capire le origini di questo nome esotico (Kaizen) e le ragioni per cui è stato deciso di attuarlo all'interno delle Officine. Le ragioni illustrate da Marazzi mostrano una realtà meno rosea di quella fornita dai vertici delle Officine quando hanno spiegato agli operai la bontà di adottare il progetto Kaizen per il loro lavoro. Nel ricordarsi la presentazione del Kaizen fatta dai consulenti svizzero-tedeschi ai lavoratori, un operaio dell'Officina presente in sala, ha scrollato il capo, affermando: «un teatro!».
Il Kaizen è uno degli elementi costitutivi del processo lavorativo conosciuto con il nome di "toyotismo". È stato introdotto alla Toyota verso gli anni 40, ma ha conosciuto la sua fama mondiale verso gli anni 70. Una filosofia produttiva che ben si prestava in quegli anni alla nuova strategia politica emergente in risposta alla crisi della società capitalista di stile fordista, segnata da una crisi del profitto, della crescita economica e della capacità di appropriarsi della ricchezza prodotta dai lavoratori. Una strategia principalmente caratterizzata da due aspetti. Il primo la finanziarizzazione dell'economia: il padronato, incapace di recuperare la ricchezza dai lavoratori, è andato a cercarla nei capitali borsistici. Secondo aspetto, la ricerca del profitto in quei settori che fino ad allora erano considerati dei beni pubblici, come i trasporti o la comunicazione. Queste nuove terre di conquista per i capitalisti, sommate all'importanza dei capitali finanziari, hanno avuto tra le molte conseguenze quella di fare dell'azionista l'unico attore degno di interesse. Tutti gli altri soggetti che ruotano attorno all'impresa, quali i lavoratori e la comunità nella quale è inserita, ad esempio, non hanno nessun peso per l'azienda. L'unica preoccupazione dell'impresa è soddisfare l'interesse dell'azionista, infischiandosene delle responsabilità sociali che invece la ditta presenta ugualmente.
Più recentemente, con l'avvento del discorso neoliberista della privatizzazione dei beni comuni quali le ex regie federali, il cliente è diventato il protagonista assoluto. «Privatizzando e creando più concorrenza, a guadagnarci saranno i clienti, perché i prezzi si abbasseranno» è un motivo ricorrente del discorso neoliberale. Marazzi fa però notare che ci si dimentica di dire che i clienti sono anche cittadini e lavoratori. E come tali hanno degli interessi che possono essere diversi da quelli del cliente. «Provocatoriamente» dice Marazzi «si può dire che anche il mercato della droga sia orientato esclusivamente verso il cliente. Ma le conseguenze quali la dipendenza per il cliente e le conseguenze sociali dell'impresa droga non possono però venire ignorate». Un tipico esempio di filosofia aziendale orientata al cliente è la Wal Mart, la numero uno mondiale nella vendita al dettaglio. I prezzi per i clienti sono effettivamente bassi, ma il costo da pagare socialmente è importante: salari e condizioni di lavoro infime, qualità dei prodotti scadente e rispetto ambientale nullo. «Non sono convinto che l'ideologia del consumatore sia valida» afferma Marazzi che prosegue: «Nel settore dei trasporti la tanto invocata razionalizzazione implica dei trasferimenti di oneri sulla società».
Riassumendo: nell'impianto ideologico dell'aziendalizzazione l'unico attore che merita rispetto è l'azionista, e per farlo contento, bisogna ridurre i prezzi per ottenere più clienti. E per abbassare i prezzi è necessario ridurre i costi del personale e migliorarne la produttività. Qui interviene la filosofia toyota e i suoi strumenti, quali il Kaizen. Questo in sintesi il ragionamento che sta dietro all'aziendalizzazione delle Ffs Cargo. «Immaginare di esportare il modello Toyota è lecito purché si tenga conto dei pre-requisiti politico-sociali in cui il toyotismo è nato» chiarisce Marazzi, che spiega: «Nell'azienda giapponese "toyotizzata" il personale era segmentato in 3 grandi gruppi. Un terzo dei lavoratori era basato su un concetto di lealtà, si trattava cioè di operai ai quali il posto di lavoro era garantito (addirittura "ereditario" da padre in figlio) e beneficiavano di vantaggi di sicurezza sociale. Il Welfare statale era sostituito dal Welfare aziendale. Un altro terzo dei lavoratori era considerato "fluttuante" e normalmente apparteneva a ditte esterne, dette in outsourcing. Le condizioni di lavoro erano peggiori dei "leali", e così come fluttuanti non beneficiavano di norme di sicurezza sociale. L'ultimo terzo dei lavoratori era costituito da lavoratori temporanei, che non godevano di alcuna protezione». «In Svizzera siamo già andati oltre» osserva Marazzi «il primo gruppo, quello dei leali, non esiste più. La flessibilizzazione ormai riguarda tutti».
Anche la struttura del salario del toyotismo è sostanzialmente diversa da quella delle Officine. Alla Toyota essa riproponeva la differenza fra i tre gruppi. I leali si vedevano premiata la loro fedeltà aziendale attraverso una migliore retribuzione. «L'importo del salario era indice della memoria monetaria di fedeltà alla ditta» afferma Marazzi «Venivano pagati per il loro senso di appartenenza alla ditta, non tanto per le loro funzioni. Si trattava dunque di una struttura salariale basata su una concezione corporativista e non produttivista come invece presuppone l'impostazione neoliberista attuale delle Officine». I processi di ristrutturazione in atto, con licenziamenti che colpiscono anche chi alle Officine lavora da molto tempo, «costituiscono una cancellazione della memoria d'impresa. Una concezione che fa a pugni con il toyotismo giapponese, basato invece su un terzo di operai fedeli». Rendere tutti precari, permette di polverizzare la soggettività operaia e la capacità di difendersi collettivamente. Il sindacato è concepito unicamente come aziendale. Solo questo tipo d'ambiente lavorativo è ideale per introdurre il toyotismo. «In realtà si sta introducendo un sistema che altrove ha già dimostrato di essere in crisi» afferma Marazzi, per poi concludere: «Discutere delle Officine significa discuterne come bene comune, come luogo di ridefinizione di democrazia, del governo delle imprese».
Democrazia all'interno delle Officine? Un giovane lavoratore, pure presente alla serata, ha preso la parola per raccontare cosa lui e i suoi colleghi si sono sentiti dire al momento della presentazione del Kaizen «ci hanno fatto capire che a chi non va bene se ne può anche andare. Ce l'hanno imposto, il Kaizen».

"Cambiare per migliorare"

KaiZen, parola composta d'origine giapponese che significa letteralmente Kai: cambiare e Zen: per migliorare. L'idea che sta alla base è un costante cambiamento di piccoli procedimenti del processo di produzione per arrivare ad ottenere una migliore produttività. Un concetto che è stato applicato per la prima volta nelle fabbriche automobilistiche della Toyota agli inizi del 1960, dunque quasi 50 anni fa. Alle Officine di Bellinzona il metodo Kaizen è stato introdotto nell'agosto 2006. Sulla prima pagina delle schede di presentazione del Kaizen campeggia una frase storica: «per sopravvivere sul mercato della manutenzione dobbiamo avere il sopravvento sulla concorrenza» firmato Dr. Johannes Keil. Chi è costui? Nient'altro che il direttore generale della Deutsche Bahn, le ferrovie tedesche. Per sopravvivere dunque che cosa bisogna fare? «Incrementare la filosofia Kaizen per incrementare di almeno il 12 per cento in 3 anni la produttività» spiega la direzione Ffs Cargo. In pratica, bisogna lottare contro lo spreco inteso come tutto ciò che non porti valore alla produzione. Il controllo, la preparazione, prelevare gli strumenti necessari, sono tutti considerati una perdita di tempo, uno spreco. Utile è solo saldare, tornire, verniciare. Il metodo Kaizen indica sette punti per la caccia allo spreco. Il lavoro in team è fondamentale. Il fatto che in una squadra i lavoratori siano interinali o fissi, con paghe sostanzialmente diverse, resta un dettaglio. Vi risparmiamo la descrizione dei successivi 3 punti del Kaizen che sono "ordine e pulizia", "standardizzazione", "Management visuale", per soffermarci sul quinto punto: "Just in time". La sua traduzione aiuta di per sé a capirne il significato: giusto in tempo. Eliminare i costi di stoccaggio del materiale, delegandolo ad una ditta esterna. Far lavorare gli operai solo quando è necessario, flessibilizzando il loro tempo di lavoro (vedi scheda a fianco).
Questo, in sintesi, è il metodo Kaizen. Provare per credere.

La flessibilità a senso unico

La flessibilizzazione del tempo di lavoro è una delle trasformazioni principali delle condizioni di lavoro fortemente voluta dalla direzione di Ffs Cargo per arrivare ad aumentare la produttività degli operai. La flessibilizzazione oraria significa far lavorare gli operai quando conviene alla ditta. In altre parole, scaricare sui lavoratori i rischi aziendali di produzione. Concretamente, alle Officine, vuol dire estendere gli orari di lavoro dalle 4 alle 22, invece del normale orario di esercizio dell'officina dalle 6.30 alle 16.45. Al giovedì l'operaio saprà quando lavorerà la settimana successiva.
Conscia di una possibile resistenza degli operai a questo modello orario, la direzione delle Officine di Bellinzona ha imposto la flessibilità, cercando di tenere all'oscuro sia la Commissione del personale (Cope) che i sindacati sul progetto. Lo attesta il fitto scambio di corrispondenza tra la direzione delle Officine e il sindacato Sev, il quale lamenta una violazione del diritto di esprimersi su eventuali modifiche del tempo di lavoro sia della Commissione del personale che dei sindacati stessi. Ciò benché il Contratto collettivo delle Ffs imponga chiaramente l'obbligo di consultazione di queste istanze. Le risposte della direzione lasciano chiaramente intendere che nel caso specifico non ritiene interlocutori né la Cope dell'Officina, né i sindacati. Unico interlocutore ritenuto valido, il personale genericamente definito.
La prima mossa della direzione è stata di sottoporre ai collaboratori un formulario, non anonimo, dal titolo "Domande sulla flessibilità". Un questionario farcito di domande inerenti la sfera personale, quali "Il suo partner ha un impiego con orari fissi?" oppure "È un genitore monoparentale o si prende cura di una persona anziana?". Un formulario che appare più utile ad una schedatura dei dipendenti che ad un semplice sondaggio d'opinione. Del genere, se sei disposto ad essere flessibile, ce ne ricorderemo. La tenacia della Cope e del Sev è riuscita esclusivamente a ritardare di qualche mese l'introduzione della nuova flessibilità oraria, che è oramai diventata una realtà alle Officine di Bellinzona.

Pubblicato

Venerdì 6 Luglio 2007

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