Il capitalismo è un sistema decisamente paradossale. Da un lato, vi è un movimento di fondo verso un controllo sempre più stretto del lavoro da parte dei capitalisti, che riflette la loro necessità di assicurarsi la dominazione nella ricerca e nell’appropriazione dei profitti. Se un gruppo di operai si sentisse in grado di gestire l’impresa senza il proprietario, sarebbe grande il rischio che ne richiedano un controllo parziale o totale. Dall’altro lato però, i guru del management sanno da tempo che, più un lavoratore si sente responsabilizzato e autonomo, più si dedicherà alla realizzazione delle sue mansioni. Infatti, gran parte delle riflessioni in materia di gestione delle risorse umane esplora i modi di coinvolgere il personale per migliorare le sue performance. Riflessioni che si declinano in varianti nazionali; il management per delega, insegnato all’accademia di Bad-Harzburg, fu quella associata al “miracolo economico tedesco” del Dopoguerra. Le sue origini, come lo spiega lo storico Johann Chapoutot in Nazismo e management: Liberi di obbedire, sono strettamente legate a un generale delle SS. Reinhard Höhn (1904-2000), un ambizioso giurista che divenne negli anni Trenta uno dei pensatori più influenti della futura organizzazione del Gross Reich (Grande Impero) che i nazisti speravano di costruire. Dopo il crollo del 1945, è sfuggito a qualsiasi forma di punizione ed ha avuto un impatto indelebile attraverso la sua accademia, che creò nel 1956 e che formò 700 000 manager privati e pubblici (inclusi della Wehrmacht). Anche se ripuliti dal capitolo sulla gerarchia delle razze, i contenuti del suo insegnamento si basavano ancora sulle riflessioni naziste degli anni Trenta. L’approccio manageriale per delega enfatizzava l’autonomia, il che può sorprendere quando si pensa al nazismo come il colmo del totalitarismo. Dietro il paradosso c’è l’influenza di Clausewitz, il cui obiettivo era di ripensare, dopo la sconfitta dell’esercito prussiano, la sua organizzazione ispirandosi alla grande motivazione osservata tra i soldati di Napoleone, senza (naturalmente) che questo sia fondato su una rivoluzione. Da quest’esperienza Clausewitz trasse un principio che rimane la chiave di volta di tante “innovazioni” manageriali: la delega di responsabilità. Più i soldati si sentono coinvolti nella loro mansione, meglio combattono. Come funziona? Un colonnello chiama un sergente, che con dieci uomini deve prendersi una determinata collina entro sera. Gli dice: “È libero di scegliere il modo per conquistarla. Quello che mi interessa è il risultato”. Se il sergente riesce nell’impresa, il merito va al colonnello, mentre se fallisce è perché lui ha sbagliato. Il problema è che questa cosiddetta autonomia nasconde una trappola: è probabile che il risultato dell’attacco sia in gran parte legato all’adeguatezza dei mezzi a disposizione del sergente, ma anche al carattere realistico (o meno) dell’obiettivo. Elementi questi che il sottufficiale non ha la capacità di influenzare. Si scioglie il paradosso. La promozione dell’autonomia dall’alto è spesso una trappola: si assegna un compito ma senza coinvolgere i dipendenti nella sua definizione. E quando questi ci cadono, si sentono pienamente responsabili del risultato, anche se oggettivamente non c’erano le condizioni per fare meglio. Ma allora, dal punto di vista dei sindacati, non sarebbe il caso di considerare anche l’organizzazione del lavoro e non solo le condizioni (come il salario) come un tema di negoziazione? Affaire à suivre… |
